Warum Resilienz keine Frage des Aushaltens ist

Es ist 6:40 Uhr, der dritte Einsatz der Frühtour. Frau K., 89 Jahre alt, sitzt am Küchentisch und weint. Vor drei Wochen ist ihr Mann gestorben. Für Körperpflege und Medikamente sind zwölf Minuten eingeplant, die nächste Patientin wartet schon. Die Pflegekraft bleibt trotzdem ein paar Minuten länger, hört zu, hält eine Hand. Zurück im Auto klingelt das Telefon: Eine Kollegin ist krank – ob sie zwei zusätzliche Einsätze übernehmen könne. Am Abend sagt sie einen Satz, den viele Pflegende kennen: „Ich bin heute niemandem gerecht geworden. Mir selbst am wenigsten.“

Szenen wie diese gehören in ambulanten Diensten, auf Stationen und in Wohnbereichen zum Alltag. Belastend ist daran nicht nur die Menge an Arbeit. Belastend ist, was unverarbeitet mitgenommen wird – von Haustür zu Haustür, von Schicht zu Schicht. Die Frage dieses Beitrags lautet deshalb nicht: Wie halten Pflegende das noch länger aus? Sondern: Was hält sie innerlich stark?

Belastung entsteht in der Bewertung

Der US-amerikanische Psychologe Richard Lazarus hat gezeigt, dass Stress weder allein in der Situation noch allein in der Person liegt. Er entsteht in der Wechselwirkung zwischen beiden. Lazarus nannte das ein transaktionales Geschehen (Lazarus & Launier, 1981; Lazarus & Folkman, 1984).

Entscheidend sind zwei Bewertungen, die meist blitzschnell und unbewusst ablaufen. In der primären Bewertung prüfen wir: Ist das, was gerade passiert, für mich bedeutsam – und erlebe ich es als Verlust, als Bedrohung oder als Herausforderung? In der sekundären Bewertung fragen wir: Habe ich, was ich brauche, um damit umzugehen? Stress entsteht dort, wo die Anforderungen die verfügbaren Ressourcen zu übersteigen scheinen.

Für die Szene am Küchentisch heißt das: Dieselben zwölf Minuten können als Bedrohung erlebt werden – „Ich schaffe meine Tour nicht.“ Oder als bewusste Entscheidung – „Diese fünf Minuten Zuhören sind heute das Wichtigste, was ich tun kann.“ Die Anforderung ist real, und sie wird nicht kleiner, wenn man sie anders deutet. Aber die Bewertung entscheidet mit darüber, wie viel davon am Abend noch auf den Schultern liegt.

Lazarus unterscheidet außerdem zwei Wege der Bewältigung. Problemorientiert heißt, die Situation selbst zu verändern – etwa die Tourenplanung anzusprechen oder Unterstützung anzufordern. Emotionsorientiert heißt, den Umgang mit den eigenen Gefühlen zu regulieren – durchatmen, einordnen, annehmen. Beide Wege sind legitim. Innere Stärke zeigt sich darin, unterscheiden zu können, welcher gerade passt.

Was Menschen gesund hält

Der Medizinsoziologe Aaron Antonovsky hat eine Frage gestellt, die den Blick auf Gesundheit grundlegend verändert hat. Statt „Was macht Menschen krank?“ fragte er: „Was hält Menschen gesund – obwohl sie Belastungen ausgesetzt sind?“ Ausgangspunkt war eine Untersuchung mit Frauen in Israel. Ein Teil von ihnen hatte Konzentrationslager überlebt und war dennoch psychisch erstaunlich stabil geblieben.

Daraus entwickelte er das Modell der Salutogenese (Antonovsky, 1997). Gesundheit und Krankheit sind darin keine Gegensätze, sondern Pole eines Kontinuums, auf dem wir uns ständig bewegen. Wo wir stehen, hängt wesentlich vom Kohärenzgefühl ab – einer Grundhaltung mit drei Komponenten. Verstehbarkeit bedeutet: Ich kann einordnen, was um mich herum und in mir geschieht. Handhabbarkeit bedeutet: Ich habe – allein oder mit anderen – die Mittel, damit umzugehen. Bedeutsamkeit bedeutet: Es lohnt sich, mich dafür einzusetzen.

Antonovsky hielt die Bedeutsamkeit für die wichtigste der drei Komponenten (Bengel, Strittmatter & Willmann, 2001). Für die Pflege ist das bemerkenswert: Den Sinn ihrer Arbeit stellen nur wenige Pflegende infrage. Was im Alltag verloren geht, ist eher das Gefühl, diesen Sinn auch leben zu können.

Hier treffen sich Antonovsky und Lazarus. Wer seine Situation versteht und sich Ressourcen zutraut, bewertet Belastungen eher als Herausforderung und seltener als Bedrohung. Ein systematischer Review von 458 Fachpublikationen bestätigt: Das Kohärenzgefühl hängt eng mit der erlebten Gesundheit zusammen – am deutlichsten mit der psychischen (Eriksson & Lindström, 2006).

Innere Stärke lässt sich trainieren

Resilienz – die innere Widerstandsfähigkeit – ist kein Charakterzug, den man hat oder nicht hat. Die Pflegeforschung beschreibt sie als Fähigkeit, die sich gezielt entwickeln lässt (Jackson, Firtko & Edenborough, 2007). Ein Cochrane-Review zu Resilienztrainings für Beschäftigte im Gesundheitswesen fand Hinweise, dass solche Programme die Resilienz stärken und Stress sowie depressive Symptome verringern können. Die Autorinnen und Autoren fügen ehrlich hinzu, dass die Aussagekraft der bisherigen Studien noch gering ist (Kunzler et al., 2020). Im Training „Innere Stärke.“ stehen deshalb Ansatzpunkte im Mittelpunkt, die sich im Alltag bewähren und an Lazarus und Antonovsky anknüpfen.

Gefühlsarbeit anerkennen. Pflege ist Gefühlsarbeit. Ohnmacht, Trauer oder Ärger sind keine Zeichen mangelnder Professionalität, sondern nachvollziehbare Reaktionen auf anspruchsvolle Situationen. Wer sie wahrnimmt und benennt, schafft Verstehbarkeit – auch für sich selbst.

Innehalten. Ein bewusster Atemzug, bevor die Klinke der nächsten Tür gedrückt wird: Was braucht der Mensch dahinter – und was brauche ich gerade? Solche Mikropausen kosten Sekunden. Sie unterbrechen das Gefühl, sich selbst zu überholen.

Sortieren, was sich ändern lässt. Was liegt in meinem Einfluss, was verantworten andere, und was muss ich vorerst annehmen? Wo Einfluss besteht, lohnt sich problemorientiertes Handeln. Wo er fehlt, entlastet Akzeptanz – nicht als Resignation, sondern als bewusste Entscheidung, Kraft dort einzusetzen, wo sie etwas bewirkt.

Denkmuster prüfen. Glaubenssätze wie „Ich muss immer für alle da sein“ wirken wie ein Filter auf jede Bewertung. Umformuliert in „Ich gebe heute, was in meiner Zeit gut möglich ist“, verändert sich die primäre Bewertung – und mit ihr das Stresserleben.

Selbstwirksamkeit und Kraftquellen stärken. Wer sich frühere Erfolge bewusst vor Augen führt, stärkt die Überzeugung, auch künftige Herausforderungen bewältigen zu können (Bandura, 1997). Dazu kommen Kraftquellen jenseits der Arbeit: Menschen, die einem guttun, Bewegung, Erholung. Und eine kleine Übung mit erstaunlicher Wirkung: abends drei Dinge aufschreiben, die gut gelaufen sind (Seligman et al., 2005).

Ambulante Pflege: allein unterwegs, aber nicht allein gelassen

In der ambulanten Pflege zeigen sich diese Fragen besonders deutlich. Pflegende arbeiten dort überwiegend allein, entscheiden oft unter Zeitdruck und erleben die Lebenssituation der Menschen, die sie versorgen, aus nächster Nähe. Der Pausenraum ist oft das Auto.

Hinzu kommt häufig ein doppelter Druck. Viele Pflegende begegnen Klientinnen und Klienten, die sich notwendige Hilfe kaum leisten können – und spüren zugleich, wie angespannt die wirtschaftliche Lage vieler Dienste ist. Wenn wirtschaftliche Grenzen gute Pflege einschränken, entsteht moralischer Stress: Man weiß, was richtig wäre, kann es aber nicht tun (Jameton, 1984). Unter diesem Druck geraten professionelle Grenzen leicht ins Wanken, etwa wenn Pflegende aus Mitgefühl selbst einspringen. Das ist menschlich nachvollziehbar, braucht aber gute Begleitung.

Für ambulante Dienste habe ich deshalb ein Konzept entwickelt, das ein eintägiges Resilienztraining mit begleitender Supervision verbindet. Im Training stehen drei Fragen im Mittelpunkt: Warum fällt es mir so schwer, Nein zu sagen? Wie setze ich freundlich und klar Grenzen? Und was kann ich Menschen in finanzieller Not stattdessen anbieten?

Die Antworten sind einfache Werkzeuge für die Tour. Die inneren Antreiber wie „Mach es allen recht“ oder „Mach schnell“ erklären, warum das Nein so schwerfällt (Kahler & Capers, 1974); persönliche „Erlauber“ wie „Gut genug ist gut genug“ setzen ein Gegengewicht. Die Ja-Nein-Ja-Formel hilft, freundlich und klar zu bleiben: Ja zur Person, Nein zur Bitte, Ja zu einer Alternative. Eine Hilfenetz-Landkarte mit Anlaufstellen wie Pflegestützpunkten, Sozialamt oder Schuldnerberatung zeigt, wohin Pflegende weitervermitteln können, statt selbst einzuspringen. Und die STOPP-Technik hilft in akuten Momenten – sie dauert etwa 30 Sekunden und gelingt auch vor der Haustür.

Ein Training allein reicht jedoch nicht, denn in der Alleinarbeit fehlt der Austausch, der Erlebtes verstehbar und handhabbar macht. Deshalb folgen Supervisionen: zunächst etwa drei Monate lang alle zwei bis drei Wochen, danach in größeren Abständen. Die Sitzungen knüpfen an die persönlichen Resilienzpläne aus dem Training an, schwierige Gespräche werden nachbesprochen und geübt. Zugleich lernt das Team die kollegiale Beratung kennen, um sich auch ohne Supervisor gegenseitig zu unterstützen.

Dass sich diese Kontinuität lohnt, zeigt eine Studie mit Pflegenden aus der ambulanten psychiatrischen Versorgung: Wirksame Supervision ging mit weniger Burnout-Anzeichen einher. Wer weniger als sechs Sitzungen erhalten hatte, berichtete häufiger von innerer Distanzierung gegenüber den betreuten Menschen (Edwards et al., 2006). So entsteht, was im Alltag fehlt: ein Raum, in dem niemand mit dem Erlebten allein bleibt.

Resilienz ist keine Einzelleistung

So wichtig die persönliche Widerstandskraft ist: Resilienz darf nicht zur Aufforderung werden, immer mehr auszuhalten. Wer Erschöpfung allein dem Einzelnen zuschreibt, übersieht die Bedingungen, unter denen sie entsteht. Innere Stärke wächst im Zusammenspiel von persönlicher Haltung, tragfähigen Teams und guten Rahmenbedingungen.

Antonovskys drei Komponenten lassen sich deshalb auch als Führungsaufgabe lesen. Verstehbarkeit entsteht durch transparente Informationen und klare Rollen. Handhabbarkeit entsteht durch realistische Planung, erreichbare Ansprechpersonen und kollegiale Nachbesprechungen nach belastenden Ereignissen. Bedeutsamkeit entsteht, wenn Mitarbeitende mitgestalten können und ihre Arbeit gesehen wird.

Das ist nicht nur eine Frage der Fürsorge, sondern auch der Wirtschaftlichkeit. Psychisch bedingte Krankheitsfälle dauern im Durchschnitt 38 Tage – länger als alle anderen (BKK Dachverband, Daten für 2023). Führungskräfte, die Belastungen früh erkennen und wertschätzend ansprechen, stärken ihre Teams – und nicht zuletzt sich selbst.

Einladung zum Weiterdenken

Vielleicht lohnt sich ein Blick in Ihre eigene Einrichtung oder Ihren Dienst: Wie verstehbar, handhabbar und bedeutsam erleben Ihre Mitarbeitenden ihren Alltag? Und wo ist der Ort, an dem Belastendes ausgesprochen werden darf, bevor es sich festsetzt?

Wenn Sie diese Fragen mit Ihrem Team bearbeiten möchten, finden Sie hier mein Training „Innere Stärke.“ und mein Angebot zur Supervision für Teams. Umfang und Schwerpunkte stimme ich gern gemeinsam mit Ihnen auf Ihre Situation ab.

Innere Stärke ist keine Frage des Aushaltens. Sie wächst dort, wo Menschen verstehen, was sie erleben, wissen, was sie tun können – und spüren, wofür es sich lohnt.

Quellen und weiterführende Literatur

• Antonovsky, A. (1997). Salutogenese. Zur Entmystifizierung der Gesundheit. Deutsche erweiterte Herausgabe von A. Franke. Tübingen: dgvt-Verlag.

• Bandura, A. (1997). Self-Efficacy: The Exercise of Control. New York: W. H. Freeman.

• Bengel, J., Strittmatter, R. & Willmann, H. (2001). Was erhält Menschen gesund? Antonovskys Modell der Salutogenese – Diskussionsstand und Stellenwert. Forschung und Praxis der Gesundheitsförderung, Band 6. Köln: Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung.

• BKK Dachverband (2025). Auswertung der Arbeitsunfähigkeitsdaten 2023. Berichtet in: Deutsches Ärzteblatt, 5. Mai 2025, „Gesundheitsberufe: Krankenstand auch bei Jüngeren hoch“.

• Edwards, D., Burnard, P., Hannigan, B., Cooper, L., Adams, J., Juggessur, T., Fothergill, A. & Coyle, D. (2006). Clinical supervision and burnout: the influence of clinical supervision for community mental health nurses. Journal of Clinical Nursing, 15(8), 1007–1015. doi:10.1111/j.1365-2702.2006.01370.x

• Eriksson, M. & Lindström, B. (2006). Antonovsky’s sense of coherence scale and the relation with health: a systematic review. Journal of Epidemiology and Community Health, 60(5), 376–381. jech.bmj.com/content/60/5/376

• Jackson, D., Firtko, A. & Edenborough, M. (2007). Personal resilience as a strategy for surviving and thriving in the face of workplace adversity: a literature review. Journal of Advanced Nursing, 60(1), 1–9. doi:10.1111/j.1365-2648.2007.04412.x

• Jameton, A. (1984). Nursing Practice: The Ethical Issues. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

• Kahler, T. & Capers, H. (1974). The miniscript. Transactional Analysis Journal, 4(1), 26–42. doi:10.1177/036215377400400110

• Kunzler, A. M., Helmreich, I., Chmitorz, A., König, J., Binder, H., Wessa, M. & Lieb, K. (2020). Psychological interventions to foster resilience in healthcare professionals. Cochrane Database of Systematic Reviews, Issue 7, CD012527. doi:10.1002/14651858.CD012527.pub2

• Lazarus, R. S. & Folkman, S. (1984). Stress, Appraisal, and Coping. New York: Springer.

• Lazarus, R. S. & Launier, R. (1981). Streßbezogene Transaktionen zwischen Person und Umwelt. In J. R. Nitsch (Hrsg.), Stress. Theorien, Untersuchungen, Maßnahmen (S. 213–260). Bern: Huber.

• Seligman, M. E. P., Steen, T. A., Park, N. & Peterson, C. (2005). Positive psychology progress: Empirical validation of interventions. American Psychologist, 60(5), 410–421. doi:10.1037/0003-066X.60.5.410